“多、快、好、省、稳”是房地产企业的管理目标，其中“省”强调的就是房地产企业的成本管理。成本管理作为房地产企业项目管理拼图的重要板块，其始终贯穿于房地产项目管理的全过程中。长久以来，不少房地产企业未对成本管理施以足够的重视，借助于土地价值增长来赚取高额利润，但随着近几年我国房地产行业的纵深成熟发展，房地产企业的暴利时代已一去不返，加之国家调控政策的深入，不少房地产企业面临着“高投入、低回报”的困境，因此越来越多的房地产企业开始向内要收益，对成本管理逐渐重视，不断完善成本管理体系。在房地产企业中，从目标成本制定到成本后评估的全成本管理体系涵盖了项目开发的全过程，其中动态成本管理因其复杂性、多变性而难以实施，因此，如何改善动态成本管理成为房地产企业共同关注的难点和焦点。

1、动态成本管理内涵理解

房地产开发成本包含土地成本、前期成本、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本等几方面，动态成本指的是项目开发过程中各个阶段已发生成本和预期发生成本之和，包括已结算合同性成本、未结算合同性成本、非合同性成本、待发生合同估价、预期变更签证估价等（图1）。

                                                     图1-房地产企业动态成本结构图

动态成本管理是指对项目实际成本对比目标成本的控制过程，即通过对项目招标、合同签订、材料采购、变更签证、项目结算等成本发生环节所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和控制，适时反应项目成本的动态构成，及时发现实际成本与目标成本的偏离状况，适时采取预警、强控等措施使项目实际成本在目标成本合理范围内变化，为后期的工程项目成本提供依据，从而有效提高成本控制效果。

2、动态成本管理优化方略

房地产企业动态成本管理是工程项目成本数据的量化分析与控制，其显著特征强调的是准确性、实时性、有效性，要能在项目开发周期的任一时间节点，都能实时掌握项目最新的成本状态，本文认为优化动态成本管理可从以下三方面入手

1)  加强合同管理，构建管理基础

房地产企业项目开发总成本的80%以上与合同有关，因此做好合同的签订、执行管理是有效控制动态成本的基础和核心。首先应建立动态成本管理系统，通过合约规划确定项目的合同数量，分解成本形成各个合同的成本额，再将合同成本依据成本科目进行纵向、横向分解，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目公司领导及各职能部门，建立纵向到底，横向到边的成本管理责任体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。其次是紧密跟踪合同执行，对于合同执行过程的合同调整和补充，准确记录其发生的原因及数额，分解到相应的成本科目中去，将合同订立、执行、结算、付款联系起来，以此作为计算动态成本变化的依据。最后是要建立起合同管理与考核的关系，总部成本管理部门依据合同各阶段的分析报告对合同全过程进行考核，其考核成绩应计入各成本责任部门考核成绩，对于区域、城市公司的考核，应作为其年度绩效考核的一部分。

2)  规范签证管理，严控成本变量

在动态成本管理过程中，现场签证产生的成本是最不可控、责任界定最为复杂的。现场签证产生的原因多种多样，可能是设计的问题，或是发包方的问题还是责任在供货商或承包方，其形式和内容也各式各样，若签证管理不规范，提交不及时，表述不明确，很多工程量数据的真实性没有详实、有力的证据，责任也就无法界定，给工程结算带来很大的麻烦，甲乙双方相互扯皮直接导致结算时间拖延，工程成本无法控制。本文认为可从以下三方面强化工程项目签证管理：

第一、强化事前审批机制。由于工期进度要求和管理的不规范，不少房地产企业的签证管理经常会出现“先斩后奏”的情况，使得公司的成本无法进行事前控制，事后追责也是十分困难。在现实的签证管理中，造成这一现象的原因很大一部分是由于公司内部的工程管理人员为了工程进度而忽视了成本的控制，为此，房地产企业成本管理人员除了一方面要与施工单位明确签证未经审批不能施工的原则，另一方面应重点强化公司内部人员管理，严禁工程管理人员先施工后办签证，对于违规人员要抓典型、严惩处，同时要求公司工程管理人员多下工地，分人分片负责，及时发现签证事项，做到预判先行、及时提报。

第二、保持事中持续追踪。在签证管理过程中，不少个别成本控制人员没有全过程跟踪项目的进展情况，被动地接受现场反馈的签证信息，机械地计算工程量和工程费用，不熟悉合同条款和工程量计算规则当中规定的工作内容；相关的工程资料（包括现场人、材、机的实时记录、图纸、照片等）匮乏，导致签证审核时力度不够，证据不足，这种“以静制动”的工作方法是无法有效的控制工程成本的。要做好签证的成本控制，成本管理人员应保持对签证工程施工的全过程跟踪，及时掌握现场的施工进展情况，记录下任何与签证成本管理相关的资料与依据，做到成本管理有本可查、有据可依。

第三、及时做好事后结算。成本管理人员对签证的结算管理应坚持“一证一单、一单一结、一月一清”的原则。成本管理人员应建立起签证管理台账，定期核对，根据签证的进展动态及时做好结算工作，以免由于工期长等原因造成日后结算难，进而会引起成本管理的波动。

3)  建立预警机制，及时反馈调整

动态成本管理的目的是通过对实际成本的实时记录，及时分析与目标成本的偏离差异动态，确定成本控制所处的位置，进而采取有效的方法调整成本的支出达到对成本的有效控制。基于此目的，房地产企业可成立以成本管理部门为核心的成本分析预警系统，专门负责组织成本分析和发布警报，设置不同级次的警报，针对不同警报级别编制响应预案。成本管理部门应在相关部门的配合下，建立成本动态分析预警机制，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期记录相关成本费用，更新成本管理台帐，及时向相关成本责任部门反馈其责任成本变动情况，协助其调整成本支出，同时预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素，实现动态成本的即时管理。

动态成本管理是一项系统而复杂的工程，以上只是一些个人对房地产企业动态成本控制的浅见，权当作“抛砖引玉”，激发大家的管理优化思路，我相信只要我们成本控制人员科学、合理、细心对待现场出现的各种变化，就一定能够有效地控制工程成本，实现项目成本管理的最优化。