房地产开发的价值链各个环节，也就是房地产项目的实施进度节奏，对于各个环节的管控主要指从投资策划、土地获得、项目定位、规划设计、施工管理及交付入伙等全过程的时间控制。

随着房地产建设技术的提高，20万平米左右建筑面积的房地产项目的运作时间一般为2-3年。房地产投资建设对资金需求大，而实施过程中又受政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售环境的变化等影响，也就是影响项目资金的投入，从而影响房地产投资收益。因此，项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等，间接影响房地产投资收益。

对此，本文将从基本的管控层面对房地产企业的项目实施进度进行简要分析，提出本人的观点，以供交流与探讨。

首先是投资策划阶段，其主要工作是项目可行性研究，论证预获取项目投资收益、项目进度计划等，项目进度计划是项目进度控制的雏形。本阶段的项目进度计划主要是基于项目的规划草案，建设规模，政策要求以及以往的建设经验等进行编制，主要是为项目可行性研究中的资金投入计划，销售回款计划等数据提供支撑。虽然此阶段的项目进度计划比较理想化，存在不确定性，但也不能草率编制，与实际差距较大，否则，投资策划的工作就失去意义。

其次是规划设计阶段，规划设计部门依据项目定位要求，提出项目的方案设计。项目的方案设计，须基本准确表述项目的建设规模，建筑布局，各种建筑结构形式，整个项目的地上地下建筑面积，是否有特殊要求等数据。根据项目分期开发节奏和各期建设体量，就可以明确项目推进的主要节点，包括项目立项阶段确定里程碑节点。通过明确项目推进的重要节点，一方面修正可行性研究阶段的项目进度计划，一方面为控制项目的推进节奏提供方向。

通过确立进度里程碑，可以为规划设计部门编制具体的设计进度计划，为报批报建部门编制政府报建报审进度计划，为采购部门编制工程和材料的招标采购计划，为工程管理部门编制工程的施工进度计划，以及为财务管理部门编制资金计划等等提供框架性的指导思路。其中规划设计部门编制的设计进度计划则相对重要而且应当具体和准确，因为有些项目的基坑开挖可能在初步设计完成之后就开始进行（基坑支护的工作可能还要提前），设计的实施状况将直接影响到开挖手续的办理和工程能否顺利开工。

当然，如果项目采用分期开发，其里程碑节点则应分期分批编制，不能混淆。

进入扩初设计阶段，整个项目的建设体量及相关数据已经明确，就可以在“确立进度里程碑”的基础之上编制整个项目的总体进度计划。由于数据的基本完善，所以总体进度计划的编制深度应更为深入。通过汇总报批报建部门的报建计划，采购管理部门的招标采购计划，工程管理部门的施工进度计划等，就可形成项目的总体进度计划，其最具实施性的进度控制计划。各专项计划在项目总控计划完成后，进行相关完善，并在实施过程中严格按照节点要求实施。

工程施工进度阶段，施工图设计结束后（当然不是全部的施工图都结束才能开工），整个项目的工作重点就进入施工阶段。工程的施工阶段所占的时间基本占据整个项目运作总时间的八成（这类项目是短平快项目），因此，工程施工进度的把控则尤为重要。建设单位应认真编制一份切实可行的施工进度计划，做好各工序及不同承包商之间的衔接，以保证施工的顺利进行。当然，建设单位也可以将项目的总体进度计划提供给项目的总承包单位，由项目的总承包单位依据项目的总体进度计划来编制具体的施工进度计划。

为了有效保障施工实际进度按照计划完成，必须厘清以下几个因素且建设单位应认真对待：

一、明确总承包和专业承包的界面划分问题。总承包，专业分包，甲供材等界面划分问题应提前在合同中加以明确，明确得越详细越好。一是可以避免在施工过程中，对于某一项施工内容，不同的施工单位由于各自的理解不同而相互推诿，相互扯皮，二是也可以有效地做好不同工序之间，不同专业之间，不同承包商之间的有效衔接。

二、甲供材不能对工程的进度造成影响。建设单位尤其要注意甲供的材料和设备不能由于进场时间拖后，或者质量不符合施工要求而导致施工进度较计划进度滞后。公司采购管理部门应做好同材料设备供应商及施工现场的有效及时的沟通。

三、工程进度款不要成为施工单位推托工期延迟的借口。建设单位不执行合同、推迟支付施工单位的工程款在当前非常普遍。同样，施工单位能够严格按照施工进度计划来组织施工，也必须有严格的管理体系和管理水平作保障。因此，一旦施工单位由于管理不善拖延工期，建设单位可能就会动用经济手段来制约，导致施工单位就以工程款不到位来反击，从而造成施工进度计划成了一纸空文。

专业分包的选择应充分做好计划，不能由此影响工程的进展。专业分包主要包括：玻璃幕墙，电梯，室内精装，中央吸尘，消防报警，弱电等等，由于这些专业分包的作业内容既包含设计，又包含施工，有的还包含供货，因而选择周期会较长，也很难控制。所以建设单位应根据施工进度计划充分做好这些专业分包的选择及招标计划，使之与施工进度计划相吻合。

在项目施工的过程中，由于很多不可控制因素的存在，如政府的干预，施工单位组织不利等，实际的施工进度可能会滞后于计划进度，因此，建设单位要不断地将实际进度同计划进度相对比，以发现滞后的程度及将会造成的影响，从而及时采取措施弥补和挽救。

房地产项目实施进度贯穿了项目的整个开发过程，全过程的把控对建设单位提出了较高的要求。投资策划、项目定位、规划设计、报批报建，招标采购，施工管理，销售等等过程的监督管控都是工作的重点，都不能忽视。很多房地产公司仅仅关注施工进度计划而忽视其它阶段的进度控制，从而导致项目的整个计划性不强。

进度把控同样也是成本管控，进度控制得好，就能保证整个项目的资金计划，销售计划按照预期实施。进度把控不到位，出现设计拖延，招标拖沓，施工滞后等现象，无疑在很大程度上加大了项目的隐性成本，得不偿失。

综上所述，项目开发进度的把控是房地产企业项目实施全过程中的一项重要管理内容，对项目的销售、成本、预期收益等都会造成直接的影响。同时，项目的进度把控也是一种典型的“计划管控”，即预先设定计划目标，分解计划目标，不断修正计划，并以此为依据严格实施项目开发进度的把控。