商业综合体成功因素：地段、地段还是地段吗？

(一)  冰火两重天的始料未及1.      Soho的风云故事——岂一个火字了得
谈到开发导向模式，有个企业不得不提——soho中国，这是个传奇的企业，它以开发商业综合体居多，项目地段好，设计性强、销售业绩好。典型项目，如：soho现代城、建外soho、银河soho、shoh尚都等。

说它神奇，并不是虚夸，我们可以先来看一组关于三里屯soho的数据：
u 2007年，太古联合摩根士丹利花费46.9亿元整购新三里屯12万平方米的集中商业。
u 2008年北京市的规划中，将三里屯定位为与国贸、燕莎商圈互补的北京最国际化的时尚休闲消费区。
u 2008年6月，北京太古广场阿迪达斯超大旗舰店开业，正式启动了三里屯国际商业模式。
u 在这一切之后，信奉“地段、地段、还是地段”的潘石屹，启动了这块他经过2年时间才辛苦从北京首创手中购得的“三里屯soho”。
u 这个有着47万平方米体量的项目，披着日本隈研吾式的风格的外衣，占据着北京城得天独厚的地理位置，然后带着soho中国的光环在2008年的7月正式和世人见面了。
u 2008年7月19日，三里屯soho正式开盘。一周后，预售签约额达43.5亿元，销售均价超过4.9万元、平方米。2008年全年创下70多亿元的销售总额，就算是火爆如2007年的市场大势之下依然足够出位，而对于低靡的2008年绝对是逆势销售的奇迹。
u 2009年8月30日，被称为三里屯商业的黄金“铺王”以总价1920万元拍卖成交，单价16.8万元，拍卖会由16个商家参与现场拍卖，初始报价为500万，拍卖开始不到10分钟，报价就上升到1700万，而整个拍卖过程不到半个小时。
  三里屯火了，但销售之后的冷淡让业主们始料未及。如今三里屯soho可谓是冷冷清清，110多家商铺里实际营业的只有20多家，购物中心至少有三分之一以上的店铺没有租出去，商铺经营状况惨淡不堪，办公楼出租率亦是如此。
  缘何当初在招商时口口声声被打造成北京不夜城的三里屯soho，今日却沦落到这般空城地步？这就要从soho中国的操作模式——最为典型的开发导向模式说起。
2.      现金为王的战略抉择
Soho中国的开发模式体现在以下几个方面：
u 选址商业核心区
Soho中国的项目选址十分严格，通常只会选择北京或者上海的核心商务区的商业地块，譬如：
                                   Soho部分项目的选址情况

项目	银河soho	建外soho	三里屯soho
选址	东二环朝阳门朝西南角	东三环国贸中心对面	朝阳区工体北路南侧

u 混合业态开发
搭配大体量的商业、办公和居住产品
u 街铺式商业定位
基于业态和基础消费能力，打造对经营管理能力要求不高，可以放养的街铺式商业模式。
u 艺术化建筑设计和概念化营销大师
聘请国外著名建筑设计师打造标新立异的外立面形象，通过塑造大师级概念进行营销，譬如：
Soho部分项目的设计师

项目	银河soho、望京soho	三里屯soho	光华路soho	三里屯soho
设计师	扎哈·哈迪德	隈研吾	马清运	承孝相

u 全销售盈利模式
开发物业全部销售，打造强势销售团队，通过高佣金和提成及精确定位高价值客户保持强大的销售能力。
凭借的不可复制的黄金地段、区域的快速升值潜力、精准的营销对象、独特个性的建筑造型灯一系列的操作手段，soho中国实现了商业物业价值的巨大成功，也成就了其产品不凡的销售业绩。
    但商业物业的火爆销售并不能保证日后的经营运作模式一定成功，这种操作手法最大的弊端在于，后期经营风险完全转嫁给业主。买家的商业运营良莠不齐，先天缺乏竞争力，又无统一的经营管理，必定造成后天的生存乏力。归根结底，切割产权销售的形式才是后期商业惨淡的罪魁祸首。虽然室内商业不宜散售的道理大家心知肚明，可在现金为王的战略抉择下，这条短期内可以令资金快速回笼的路径无疑成为了众多开发商的最佳选择。
3.      精准的客户定位
u Soho的火爆销售与其对客户的精准把握是分不开的——即“客户为王”的营销策略。关于三里屯soho我们了解到一些关于客户营销的数据：
20个客户就成交了20亿元左右，每笔都过亿元，占总成交额的40%.
u 买家不是河北的铁矿主，就是陕西、山西、内蒙古等地的煤矿主，达总成交的5成。
u 买家100%都是国内客户，其中四成左右是购买过soho产品的老客户。
u 一位山西的客户这么说道：“潘总之前只是让我们之前知道了北京有这样一个项目，而最后决定购买更多的还是自己个人的决定。地段是一方面，另外一方面可能就是现在住宅肯定不能买了，商业确实应该有很大的潜力。”
u “我们在销售过程中，不会仅限于北京，也会到其他城市去，同时也会拜访我们的老客户。”开盘前，潘石屹曾经连番在山西、陕西、河北等地煤老板中大力推荐该项目。
u Soho中国营销总监金怀楠表示：“现在山西等地的北方客户远没有人们想的那么简单。他们对于地段和产品的升值潜力有明确的个人倾向，受外界的左右很小，我们只是做出他们需要的东西，按后告诉他们。”
三里屯soho的成功因素有很多：
1)     客户只要不可复制的稀缺地段，所以有了三里屯。
2)     客户只要不可替代的纯投资产品，所以有了集中大体量商业的热卖。
3)     客户告诉潘石屹他们是谁，所以有了山西、陕西、河北等地的富豪。
4)     客户告诉潘石屹他们在哪，所以有了针对性极强的异地渠道营销。
5)     客户很分散，不集中，甚至不看电视不读报纸，所以有了150人组成庞大销售团队。
6)     找到他们很难，伺候他们辛苦，所以有了高比例佣金的刺激性奖励机制。
而以上这些都基于对客户的了解，然后通过客户与产品、客户与营销的对位研究最终取得成功。
不管这种操作模式有如何的弊端，我们不得不惊叹于潘石屹对于客户心理的把握，他们深知客户为王的销售核心原则。但当soho的项目经营不好的时候，为何还有大批老客户追随呢?
第一大类：能源型富翁。如煤老板铁老板、油老板等，他们习惯于比较外露和直接的展现财富，他们有自己的想法，不受外界影响，主要集中在山西、陕西、内蒙古等。
第二大类：专业的投资客。由近几年房地产价格增值中分得大量收益的客群，有实力，有前瞻性。
有钱无用武之地是他们最大的问题，于是如何保值增值、固话资产、抵御通货膨胀等成为资金流向的重大原因。在现在大环境下鲜有投资渠道，于是核心地段的商业类资产成为了最佳选择，而soho正好契合了他们的投资需求。
(二)  一路相隔两重天
三里屯是北京最“潮”最时尚的区域，更有白领、小资和高端人士的聚集地。不管soho多么令人惊叹，让我们回到商业综合体的操作模式上来重新审视。就从三里屯一路相隔的两个项目来看：三里屯VILLAGE和SOHO——可以说是一路之隔两重天。
第一重天：车水马龙之VILLAGE-目前，南区北区的商铺入住率都在90%以上，吸引了逾百家国际名牌签约入驻，包括国内首家Apple直营店、首家I.Tbeijing以及Balmain、Miumiu等首度北京的潮牌。三层加地下一层的独栋建筑设计对应了商业地产中的老话：“闹市无宽街”，通过将商铺安排在相对小的空间里，给人造成人群熙熙攘攘的效果。
首先，太古将多年的经验以及对消费者的需求的理解运用在VILLAGE这个项目上，以明确的商业路线逐步吸引了众多具有创意的品牌在此开设他们的概念店和旗舰店。
其次，只租不卖，把租客和业主的关系变成了合作伙伴的关系，太古从各方面为经营商家制造更多的人流机会。
第三，后期顺利的运营来自于前期做的做的非常多的功课，太古从图纸阶段就开始掌控这个项目，将其打造成一个开放式的购物空间，9幢低密度的当代建筑，以胡同、院落、广场等相互连接，使建筑物之间开放而没有距离感，时尚却不失亲和力，人性化的设计吸引了更多的客流量。这一系列运营的规划为它带来了越来越高的人气和租金上涨空间
第二重天：门可罗雀之SOHO——46万平方米的SOHO建筑就像一个浓缩的城市景观，尽管有着优质的地理位置，奢华的建筑景观，每天上演的却是“空城计”。每个商铺的显眼位置都贴着“业主直租”、“低价出租”、“转租”等出租小广告。
(三)  地段之外，还有其他？
1、地段之外的三大关键因素
对于城市综合体来说，地段价值论或者是行业金科玉律，“房地产永远都是地段、地段、地段“。地段决定一切，所以SOHO的项目一般都是在城市中心区。综合体通过其内部商业、商务及居住等各种功能综合互补等。使其能够更好的适应城市的发展的需求，并不断的进行自我调整与更新。不可否认的地段的首位重要性，但仍综合考虑其他因素，主要是三个大面上的考虑：
第一是定位策划.包括主题、规模、建筑形态、楼层、功能、业态、规划设计、空间尺度、交通动线、建筑设计、入口、停车、层高、柱距等细节因素。定位策划不仅要考虑市场竞争的差异性，更要基于前瞻性的设计思考、使得该项目更能经得起时间的考验。一个商业综合体从取地、开发、招商、销售到运营，至少也要三五年的时间，定位失误，会直接导致项目无法存活。上海正大广场就是在经历了一场全新的定位调整之后，才起死回生的。
第二是招商。招商的统一性，首先要兼顾前期的定位思路，招什么样的主力店，什么样的业态，什么样的档次，基本上就决定了其它小商家的招商方向。这里强调招商的统一性是因为，必须由开发商或者专业的机构按照整体定位规划招商，一旦招商权下放至业主本人，结果就变得完全不可控制了。因为开发商或者专业机构是从项目整体运营的角度来招商，而业主则完全从投资回报率的角度来招商。这就是为什么要统一产权，产权一旦分散，招商就很难控制，招商控制不了，自然就经营不起来。
第三是经营。经营的统一性，主要包括项目整体的营销宣传、功能业态调整、品牌调整、收益管理等。一旦无法统一经营，就会出现各管各家的现象，没有统一的营销活动，人气可能就无法保证，外加业主追求的是高租金收益，业态难控制，比如，零售类租金远高于餐饮和休闲类业态，如果整个大商业全部零售类，缺乏吸引人气、体验性的餐饮、休闲等业态，很容易缺乏经营活力，导致人气不足。
可见，一个成功的商业综合体，除了对地段的首要要求之外，项目前期综合的市场判断、对居民消费水平的深入研究、企业经营模式、招商能力、运营能力都是影响项目成功的关键因素。
2、成败对照：统一管理的必要性
失败案列：杭州涌金广场
杭州涌金广场位于西湖边钻石地段，商业体量3.3万方，这个坐落在黄金位置的商业地产项目在十年间四次开业却终难红火，归根结底在于其所有商铺都是分割出售，以店中店形式出现，产权高度分散，业主本人经营店铺、业主招租、委托经营公司招商三种形式并存，管理混乱，致使商场不得不数度歇业调整，成为杭州商业地产的“涌金“之痛。
可见，在开发导向的模式当中，成立专门的商业管理公司对商业资产进行统一运营管理，是培育区域商业中心和做旺销售型商业地产的充分必要条件。
成功案例：安徽国际购物广场
国际购物广场位于合肥长江西路，商业建筑面积约万平方米，分为四层，广场运用一站式全新商业模式，打造集购物、休闲、餐饮等于一体的购物中心。开发商仅持有2层得家乐福超市及周边商铺，其余商铺全部销售，采用十年返租、年返租8%的销售策略，整体由开发商统一管理、统一营销、分散经营，并引进多家主力店，吸引人流，广场开业后日均人流量达到10万人次。
综合看来，统一的管理、营销和规划有助于项目的运营，反之，如不能实现统一的管理，集中商业将会失去自己的核心竞争力，进而完全丧失竞争地位。
3、万达是怎么卖商铺的
前面讲了很多开发模式的弊端，那是不是只能持有，不能销售？答案肯定是否定的，关键在于怎么卖？卖哪个位置的？卖多少？
在这方面，万达专家，然而即使对于熟练操作上也综合体的万达来讲，也面临优劣势。优势自傲与：项目选址在一二线城市的传统商业黄金位置或者新城区的核心位置，地段好：“现金流滚资产“模式在资金循环上进入”通路“；地价较低、销售部门定价高、利润高。劣势在于：现在自持物业中，主力店租金水平偏低；低租金的战略伙伴占整体购物中心的70%。
万达的各类资源齐全，尤其是战略合作型商家资源库，并不是其他开发商可以效仿的，那么，哪些商铺合适销售呢？主要有三类：
社区型商业。依托住宅社区开发的商业街，往往以住宅底商的形式出现，依托住宅的地段、售价、周围人口等价值会有所差异，但往往规模不大，相较于商业综合体来说，价值实现较低。
专业市场的商铺。无论是商业街或者是集中型商业，均较适合。产权商铺虽然在外部环境上顺应了广大中小投资者投资发展趋势，又能给开发商带来较大的短期收益，长期风险相对较小，但其适应面较窄，主要适用于定位专业市场的商铺，对于楼层较高的商场（购物中心）适应性较差。由于专业市场商铺商品统一性的特点，形成了销售群体的聚焦效应，人流量的含金量高，人均消费量一般高于复合型商业街，而且还有物流、信息、资源的有效共享，经营成本比较低，不太容易出现因商业街的规划设计不合理、经营格局的混乱等影响整个项目运营的现象，投资者和经营商家的风险较低。
复合型商业街。即购物中心+商业步行街的形式，前提条件是控制商业街的比例，并且由开发商持有购物中心，商业街的规模有限，即使未来由于产权分散导致经营的品牌、业态等发展变化，对项目整体的影响相对较小。在这种形势下，对于开发商而言，相当于由开发地产转变为经营管理地产，变经营管理为资产管理。住宅开发的方式是卖方子收钱，品牌难以延续，资产难以增值。而商业地产开发，一则可以出售获利，二则可以出租或其他经营方式获得长期的利润回报。香港的几大地产巨头，无一不是将主要经营方向之一用于几十年来积攒的巨量商业物业，在经营中让资产成倍增长，并以此固定资产作为赢得更多商务机会的依据。对购物中心这样的开发项目来说，投资商需要整合物业开发、商业经营和后期管理三项工作，才能将这样的物业在市场中有效地进行租售。而开发商业物业，如果仅限于及时卖出，则又丧失了长远的积累。
综合来看，对于商业综合体项目，应结合企业的实际情况有选择的持有经营、有选择的销售，除专业市场外，开放式的商业步行街是最适合销售变现的商业物业，然而量级如何确定，就需要以专业的眼光进行判断了。

mile·米乐m6(中国·官网入口)

专业分享 Professional Sharing

商业综合体成功因素：地段、地段还是地段吗？