房地产企业的激励措施有其特殊的方面，绩效工资、岗位工资、年终奖金项目奖甚至股权激励都是房地产企业常见的激励形式，本文主要讨论房地产企业项目激励奖金的发放办法，对于房地产企业来说有重要的借鉴意义。对于房地产企业来说，其项目周期横跨时间较长，等项目结束计算项目利润在进行项目激励周期太长，对员工来说激励效果不明显，那么如何让员工获得除了工资表里之外的激励奖金呢？即员工所谓的“肉外”的奖金呢（员工常说的肉里的工资指代入职时承诺给员工的工资表里的工资，“肉外工资”指代工资表之外，员工因工作表现优异而获得收入）一、AA集团简介：

AA集团是以房地产开发和资源类工业为支柱产业，积极发展国内外贸易，兼有物业管理、物流仓储、建材商城和五星级酒店等产业的综合性大型企业集团。自1994年创建以来，坚持“聚一流人才，创一流业绩”的企业宗旨， 经过十多年的奋斗，实现了跨越式发展，2012年实现销售收入326亿元。公司目前总资产约440亿元，年创利税30多亿元。2012年列中国企业500强399位，中国服务业企业500强120位，中国民营企业500强106位，浙江省百强企业36位，浙江省服务业百强企业第11位。

二、AA企业的困惑

为了加快公司发展步伐，公司决策层和员工都希望除了正常工资收入之外，还有完成额外工作的获得的额外收入，比如建筑面积、销售面积、工程节点甚至设计面积和融资金额所得到的额外报酬。因此项目组通过认真研究，结合公司的企业文化，设计出了既有科学先进性，有针对客户实际的激励方案，在原来正常绩效考核基础之上，首先引入项目奖的概念，对于不容易量化，不好区分是分内工作还是额外工作的所谓的额外工作内容，等待将来时机成熟之后再进行量化，详细方案如下：

三、详细解决方案

一）、项目节点考核

按项目开发和销售的过程，分阶段进行，在项目开工、项目开盘、项目销售过80%、项目竣工四个关键节点。

项目节点考核内容：质量管理、进度管理、成本管理、安全文明管理和内部管理。

项目节点考核公式：项目节点考核成绩=质量管理x30%+进度管理x30%+成本管理x15%+安全文明管理x15%+内部管理x10%。

二)、项目结算考核

项目结算考核的条件：在项目销售完成95%以上，按照项目竣工结算完成一个月后、业主入住一年后，分两次对项目的整体经济收益和项目管理状况进行的综合评价。

项目结算考核结果：项目结算考核=项目开工考核x15%+项目开盘考核x20%+项目销售过80%考核x15%+项目竣工考核x50%；项目结算考核是在前期各个项目节点考核的基础上，考虑不同节点的重要性设置不同的权重，项目四个关键节点考核结果确定后，项目结算考核的结果也相应确定，项目考核分数与考核系数的对应关系

三)、项目奖金的计提

项目奖金的计提总额是用于利润分享计划的奖金池，其资金来源于未结算项目的项目节点奖和已结算项目结算奖的计提，奖金池设立的目的是为全员利润分享提供资金来源。

1、奖金池的来源

1）未结算项目，按照一定的规则进行预提；

2）已结算项目，按照税后利润的一定比例。

2、奖金池的计算规则

1）奖金池以项目为基准进行提取计算：当年未结算项目的预提规则:

项目节点奖金=项目节点奖金基数X项目节点考核系数；当年未结算项目的预提根据项目所处阶段不同，采取不同的预提规则和方式。当项目处于开工阶段和项目开盘阶段，项目预期销售额发生调整时，则在当年进行提取额度的调整。原则上项目进度累计提取额度不能超过整个项目总提取额度的50%。

2）当年已结算项目的计算规则：

项目结算奖金总额 = 项目结算奖金基数X项目结算考核结果；当年完成竣工并已结算的项目：提取的必要条件是项目完成竣工备案后1个月、且项目销售完成95%及其以上。当年进行重新核定结算的项目：在业主入住1年后，需要对项目进行重新核定，需要扣除因项目开发原因导致的成本损失（如赔偿、改建、设备更换等）进行重新核定计算。

四）、项目奖金的分配

项目奖金的分配是指对奖金池中的可用奖金进行有效的分配。项目奖金的分配采用年终奖的形式进行逐级分配，直至分配到员工个人，让员工切实分享到公司的成长和发展。

1、总部与城市公司分配

总部年终奖金总额=奖金池总额X40~45%；

所有城市公司年终奖金总额=奖金池总额X50%；预留5~10%，以用作专项奖励或平衡年度之间的奖金分配；

某城市公司年终奖金总额=所有城市公司年终奖金总额X(∑该城市公司每个项目上缴奖金池额度X项目调节系数)X公司年度考核系数/∑[(∑城市公司每个项目X项目调节系数)X每个城市公司年度考核系数]。

其中，项目调节系数主要考虑不同城市不同项目的项目难度、项目的重要性、项目的获利难易等因素，以判断项目运作的难易程度。不同项目由于地区差异“肥瘦不均”，通过设置调节系数，在一定程度上平衡不同城市不同项目的收益差异,以更公平地进行奖金分配。

调节系数的规则如下：

项目等级评价得分=关系协调和市场销售难度得分X权重+项目管理难度得分X权重+项目技术难度和进度要求得分X权重+影响力得分X权重+项目规模得分X权重+项目毛利率得分X权重。

2、总部层面分配

1) 总部年终奖金总额在总部高管团队与各职能部门之间进行分配，其中：总部高管整体年终奖金总额=总部年终奖金总额X40%，由总部高管共同参与分配；总部职能部门年终奖金总额=总部年终奖金总额X60%，由所有部门共同参与分配。

总部高管个体年终奖金额度=总部高管整体年终奖金X（高管年度考核系数X高管岗位价值/∑各高管岗位价值X各高管年度考核系数X在岗时长）X在岗时长，在岗位满足1年在岗时长为1，在岗时长不满1年，按照时间进行折算。

各职能部门年终奖金总额=总部职能部门年终奖金总额X（部门年度考核系数X部门岗位价值/∑各部门年度考核系数X各部门岗位价值），其中：

部门岗位价值=∑部门各岗位价值X各岗位在编人数；在岗编制在年度内有变化的岗位，根据时限进行折算，具体折算方式为：1人在岗位满足1年在岗时长为1人，在岗时长不满1年，按照时间进行折算。

各部门个人年终奖金额度=部门年终奖金总额X（个人年度考核系数X个人岗位价值/∑个人岗位价值X个人年度考核系数X在岗时长）X在岗时长，在岗位满足1年在岗时长为1，在岗时长不满1年，按照时间进行折算。

2) 城市公司层面分配 城市公司年终奖金总额在城市公司高管团队与各部门之间进行分配。其中：城市公司高管整体年终奖金总额=城市公司年终奖金总额X40%，由城市公司高管共同参与分配；

城市公司职能部门年终奖金总额=城市公司年终奖金总额X60%，由所有部门共同参与分配。

城市公司高管个体年终奖金额度=城市公司高管整体年终奖金X（高管年度考核系数X高管岗位价值/∑各高管岗位价值X各高管年度考核系数X在岗时长）X在岗时长，在岗位满足1年在岗时长为1，在岗时长不满1年，按照时间进行折算。

各部门年终奖金总额=城市公司职能部门年终奖金总额X（部门年度考核系数X部门岗位价值/∑各部门年度考核系数X各部门岗位价值），其中：

部门岗位价值=∑部门各岗位价值X各岗位在编人数；在岗编制在年度内由变化的岗位，根据时限进行折算，具体折算方式为：1人在岗位满足1年在岗时长为1人，在岗时长不满1年，按照时间进行折算。

各部门个人年终奖金额度=部门年终奖金总额X（个人年度考核系数X高管岗位价值/∑各高管岗位价值X各高管年度考核系数X在岗时长）X在岗时长，在岗位满足1年在岗时长为1，在岗时长不满1年，按照时间进行折算。

五）、项目奖金的发放

项目奖金的发放方式是指对于分配给各类员工的奖金采取的当期支付、延期支付或组合支付方式。为了更好地达到激励效果和更好地留住核心人才，对不同层次的人员采取不同的支付方式。组合支付方式

对总部高管、城市公司高管和总部各职能部门负责人采取“当期支付+延期支付”的组合方式。

城市公司对其职能部门负责人是否采取组合支付方式，由各城市公司自行确定。采取组合支付方式的城市公司，当期支付比例不能低于城市公司高管人员的当期支付比例，同时必须报总部人力资源中心备案。

对于采取组合支付方式的人员，由公司财务部门设定个人利润分享账户,其延期支付部分计入个人利润分享账户。当期支付方式：对其他人员，采取当期支付方式，即当年根据一定的标准和依据发放年终奖金。

四、方案的实施效果

1、澄清了基本概念绩效工资和激励奖金的差异

谈到绩效工资，其实是指代员工入职时给员工承诺的工资标准的浮动部分，是根据员工的绩效表现打分，每个月实际所得绩效工资=岗位标准工资*绩效工资比例*绩效工资标准*绩效考核系数，其中绩效工资比例一般按照高层、中层和基层的不同层级分别取50%、30%和20%，这些浮动工资也是工资表里的所谓的“肉内”的工资。然而，激励奖金对员工来说就是额外的了，就是部门或员工完成额外工作，比如建筑面积、销售面积、工程节点甚至设计面积和融资金额所得到的额外报酬。通过方案的设计使AA集团上下对“绩效考核”和“激励奖金”的认识又上升了一个台阶，并能够活学活用，最大程度的实现了短期激励和长期的激励的综合效果

2、促进了两平两块的发展

项目进入初期AA集团正在大力倡导“两平两块”的发展思路，即在销售策略上强调平价销售和快速回笼，在开发上施行平价购地和快速开发。项目组绩效考核方案和项目激励方案实施后，岗位职责清晰，考核事项和考核标准明确，员工的干劲充足了，主动把工作带回家去干，而不是为了公司而工作，原来出现的公司“要我工作”变成了现在员工主动请缨“我要工作”。因为员工的工作效果明显，不仅其短期经济利益和长期经济利益会得到保证，而且个人长远的职业规划也能得到发展，AA集团上下感到非常满意。