某房地产开发企业依据国家政策依托地方政府以行政事业性单位形式形成地方房地产开发企业，成立25年来，现阶段年销售金额不足5个亿，发展区域局限于本地市场为主，经国企改制后形成全员持股的公司治理结构模式，近半数以上开发项目以外部控股/参股的投资合作模式开发，预期发展战略不清晰，地产开发/工程建筑/工程监理/酒店管理/金融贷款/物业管理/金融参股等关联行业企业分散管理、企业文化多样化…..在这样的情形下，房地产板块各开发项目以项目管理制模式形成独立公司运作，导致公司整体资源分散，管理上各自为政、各成一套，完全没有总部统筹与重大风险决策等机制，管理混乱，人心涣散。直接表现管理效率低下、管理层及多数中坚力量员工对此非常担心甚至失望，曾经历过多次内部改革，甚至有请某国内赫赫有名的管理学院等外部力量实施变革，但均告失败。经管理层全体痛定思痛，痛下决心试图通过外部本行业专业的咨询机构的帮助，构建适宜于本公司的管控体系，规范运作，控制项目运营风险；创建适宜的激励机制，为促进公司规模化经营和团队建设进一步发展奠定基础。

【项目点评】

如何实施组织结构设计？如何通过对组织现有资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化，以实现在各关键环节人员有限或极端不平衡的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力？其次，在房地产市场和房地产企业转型时期的现阶段，企业如何面对在进行组织结构设计或调整时所面对的新的、敏感的、重要的问题？如现有的公司治理结构与企业文化非短期内可改变、项目管理制模式已经导致严重的分权和资源分离，高层利益格局的形成已经根深蒂固、如果在团队整体激励与既得利益者激励中寻得平衡并最终取得公司整体利益的进一步扩大与发展。

【管理方略】

为了更好的推进这个项目，满足管控体系框架的适宜性、管理体系落地的充分性和最终团队激励与实际运作的有效性，问题的关键点在于运用项目管理技术、结合房地产企业的业务特点，争取高中低各层级充分了解和认同现有问题，学习和认同科学的房地产项目管理知识与房地产企业价值链管理模式，在此共识基础上构建科学的管控体系，核心是组织机构、权责体系与激励机制。因此，咨询项目组制定了该项目的咨询实施思路：

1、     以己之矛攻己之盾：开展全面和深入的企业调研和企业诊断工作；将所有的现象归纳为“明显的问题”、“可以改革的探讨”、“短期内无法改变而必须接受的问题”三个方面，即有客观依据，又明确了改革的方向和核心内容，最重要的是将咨询改革过程中可能遇见的风险与短期内不可改变的核心问题都加以明确、产生了共识；

2、     提供解决方案与思路必须考虑“纵横”二个方面：即要在横向选择上提供不同的模式并加以明确优劣，也要在纵向选择上提供不同改革深度、不同改革难度的分步走阶段策略；

3、     新制度与新机制的导入必须从一开始就要建立：一开始默默无闻，最终哪怕就是搬出山一般的成果，那这个成果最终也会变得像山一样默默无闻。必须从一开始就要做到高中低不同层次的全员参与、全员改革。只有客户自己说要求太高了做不到，没有客户说咨询人员根本没有提要求。简单的说就是咨询方永远都是“被迫在降低要求”，从而达到咨询预期目标。

4、     阶段评估与阶段调整改进：咨询改革的过程是全面的沟通、是充分的磨合、是互相妥协与进步的调整过程。如果没有将咨询改革工作深深的纳入到企业日常管理运作中，如果仅仅只是旁观者和议论者，那么最终妥协与调整的永远只会是咨询方，最终客户方没有任何的改变与调整。所以，周会、月度评估与总结、工作联络单、事不过三原则、奖惩制度与相应的工作精神等都必须纳入咨询改革全过程中要求双方共同时时评估与调整。

通过深入调研，咨询工作组抓住了客户当前突出问题所在，提出了专业的诊断报告。诊断报告剖析的核心问题如下：

1、       房地产公司的项目管理格局提炼：房地产行业价值链的认同与共识不足、项目管理的科学理解与运用存在较大差异、现有项目制管理模式与现阶段的不适宜性认识不足，重大风险认识不足够；

2、       公司总部统筹、计划、风险决策、专业集成标准化复制等缺失是管理效率低下的根本原因：较长时间的项目管理制模式下的项目及公司运作导致总部功能缺位，资源分散、公司总部统筹与计划无从谈起，没有根基；专业集成与风险决策徒有形式，毫无实质。

3、       详细分析了公司现有组织机构存在的问题：没有总部，自然没有真实有效的公司的组织机构及其职能。没有一个有效总部的公司下的项目制管理模式的各项目公司自然各成一派、各有特色、各自为政，以此基础上的一个名符其实的空壳公司除了资金管理，就真的是一个名存实亡的“公司”了。

4、       分析指出现有流程中不顺畅的环节与缺失：通过与客户方一系列问题分析与探讨，咨询小组就管控解决方案与客户方高层达成了高度共识，基本思路如下：

从“总部管理”与“项目推进与运作”二个方面着手建立组织管控构架：

明确总部功能与总部必要职能，通过三级边界划分明确组织管理手册、权责手册相关见容（静态）；

通过计划运营管理、项目总协调人制度，充分运用PDCA循环，即在公司和项目层面，实施目标制订、目标分解、计划制订、计划执行情况检查与复核、先专业后管理的纠偏管理措施等（动态）

其中的核心关键的则是OBS与WBS的纵横节点分析与实际工作结合分析。

5、       短期内不可改变且影响改革成效的因素与对策：一是公司治理结构不清晰，全员持股与各样背景导致人为主观因素对改革造成不可避免的妥协因素；其次，高中低层在现有项目制管理模式下产生的即有利益格局与改革深度的矛盾不可避免，由此也将造成不可避免的妥协因素；再其次，现有负余人数众多、改革所需人才短缺，在一个三四级城市以地方区域性为发展空间的中小型企业短期内很难弥补人才团队的不足，由此也不可避免造成短期内改革目标或深度的让步。

【实际成效】

通过双方的努力工作，历时近5个月时间，通过咨询方与客户方的紧密配合和双方充分的相互“激烈斗争”、相互磨合与“妥协”，最终达到了咨询方预期的企业改革目标。客户方高中低各层级人员对改革过程及改革预期目标产生了高度的共识，对企业自身问题有了深刻而客观的认识，管理意识与管理素养均得到了较大提升；企业组织管控模式的改革在历经二个多月的反复和“斗争”中得到充分的认识与共识，企业的管理体系得到了全面的梳理和规范性建设，学习研讨讲演培训考核以及标准化的文件管理体系等得到了有效的落实，客户方董事长（兼总经理）、各分管副总、总工程师、各部门经理及员工等都对此次管理咨询过程及成果给予了高度的评价，称其为“本公司有史以来的一次真正的改革及变革”，通过本次咨询项目的合作，真正帮到了客户企业，同时，也让客户真正的认识到了“mile米乐m6官网入口”的专业和改革变革的咨询管理能力。

还是那句话，没有mile米乐m6官网入口咨询公司做不到的结果，只有客户妥协让我们降低要求的成果。