从常规管理咨询模块来说，地产咨询与物业咨询之间在很多方面存在关联性和咨询项目操作的一致性，针对两类咨询工作的共性（如咨询模块、方法论、项目组操作模式等）在此不作描述，本文仅从两者间的差异性进行论述，主要围绕调研诊断、组织管控、流程体系模块展开。文中观点如遇片面或有误差，请读者予以指正。

一．行业差异性

地产行业涵盖房地产开发价值链的绝大部分内容，从前期规划设计、中期工程建设、后期销售客服等。地产行业具备三个特点：1.属于资金密集型行业，资金周转速度的要求决定了目前快建快销的运作模式；2.项目池、土地属性较强，其持续发展需要有力的土地储备作为支撑，项目过程所涉及多专业多行业又决定了其需要强有力的社会资源整合与稳定的社会人脉关系；3.地产行业对人才需求旺盛、专业素质要求高，人力成本占比与建安成本的相比如九牛一毛。虽然地产行业经历了国家多年、多轮政策约束及急剧的市场竞争，行业利润已不如前，但与其他行业（非垄断行业）相比，仍处在一定高度的利润点。

物业行业处于房地产开发价值链的尾端，一般定位为地产开发的品牌延伸及品牌打造，为部分项目承担着全方位、全生命周期的管理服务功能。物业行业具备个两特点：1.属于劳动密集型行业，四保的用人需求量非常大，基本以人去推动、维护、提升物业管理及服务水平，即使在技防、物防投入占比逐渐加大的当今，人防依旧占据着主要力量；2.人力素质参差不齐且基本处于较低水平，专业素质要求不高，人员门槛较低及流动率较大，人力成本占比一般是最大的部分。虽然行业已有不少企业（如万科物业、绿城物业、龙湖物业、彩生活、花样年等）在发展模式、经营方式上独辟蹊径闯出一条血路，但大部分物业企业仍旧面临着入不敷出、利润率较低的困境，甚至部分企业需要开发公司的补贴来维持基本生存。

二．咨询项目调研诊断阶段

1.    调研访谈：

地产咨询的访谈对象主要是企业总部中高层、项目开发公司中高层、项目部骨干人员，专业范围涵盖设计、工程、成本、采购、财务、人力、行政、营销、客服等开发价值链上的职能部门。访谈话题更多关注在各专业职能履行情况及它们之间的接口配合问题。

物业咨询的访谈对象除了物业公司中高层人员、职能部门（财务、人力、行政、经营、品质、安全等）、物业服务中心外，还涵盖集团总部高层（含分管物业领导）、与物业业务相关接口的开发公司专业职能部门（如设计、工程、营销、客服、采购、人力、财务、行政等），因此访谈数量一般要多于地产咨询，这是由地产与物业紧密衔接所决定的。访谈话题除了物业内部业务模块的职能履行、物业业务流程的执行顺畅程度外，仍需关注物业与开发板块相关专业职能的接口、上下游衔接问题。

2.    现场调研：

项目组在地产咨询现场主要关注于产品规划设计、工程质量、销售去化率等，参观在建工程居多、已建项目较少，现场调研工作围绕工程进度、质量、安全、成本等相关数据参数；销售去化情况；各专业职能部门对现场工程的业务衔接、专业配合情况等展开。

而对于物业咨询，项目组在现场主要关注于项目整体物业品质、服务质量及各项物业管理服务指标，基本以参观已托管/咨询的物业咨询为主，现场调研工作主要围绕开发工程遗留问题整改、返修；物业收费率、利润率、客户满意度；日常客户服务及处理过程；小区消防及治安管理情况；现场绿化及保洁卫生效果；设备设施维护、保养、维修管理等各项物业管理及服务质量模块展开。

3.    问卷调查：

地产咨询的调查范围在于企业总部中高层、开发项目公司各专业职能部门、项目部骨干人员。问卷问题除了了解企业管理现状、员工对企业管理概况认识外，更多围绕在各专业职能履行、各专业模块流程接口配合情况等。开展问卷的难点在于各专业口人员在问卷答题时间上、热情度上有所欠缺，致使样本数量有所减少。

物业咨询的调查范围在于集团总部、开发项目公司中与物业公司有业务接口的专业职能部门、物业公司总部和各地分公司、各个物业服务中心。问卷问题从层次上分为两大部分，第一部分为集团对物业公司的管控及员工对此管理现状的理解，集团总部、开发项目公司、物业公司的人员均作答，第二部分为物业的内部管理、各职能履行及流程运行状况，针对对象为物业公司内部人员。开展问卷的难点在于各物业服务中心基层服务人员占比较大，但其文化素质、电脑应用水平较弱及物业现场配备的电脑硬件受限，致使样本数量严重缩小，一般咨询项目上要求该群体至少有30%参与该调查。

4.    诊断报告：

地产咨询的诊断报告主要针对各个专业职能的履行时间节点、工作的全面性及完成效果；各专业模块间的职能配合、流程接口（上下游配合、衔接）等进行诊断阐述。诊断报告以文字表述、流程表单表述居多，且一般不涉及价值链末端的物业关联模块。

物业咨询的诊断报告主要针对物业内部各专业模块的开展流程、履行效果及相互间是否齐头并进、相互配合地展现物业服务品质及管理水平，内部各职能的上下游流程接口与专业配合不明显；物业公司与地产相关职能接口的诊断、分析，探究物业管理水平或客服效果背后的关联原因。诊断报告除了文字表述外，更多以图片形式对物业内部各个职能的履行效果、流程配合接口、业务操作规范等进行侧面、生动地表现。

三．咨询项目的组织管控阶段

1.    管控模式：

地产咨询主要围绕两个方面的管控：1.集团总部对开发项目公司；2.集团总部对各专业公司（建筑公司、装饰公司、物业公司等）。现场咨询项目中，一般以开发为主业的企业，集团对开发公司采用价值链管控型，而对专业公司采用战略管控型。

物业咨询主要围绕三个层面的管控：1.集团总部对物业公司；2.物业公司总部对物业分公司；3.异地开发公司对物业分公司。现场咨询项目中，集团对物业公司的管控偏重于战略管控型与操作管控型，区别在于企业的管理规模、发展阶段、物业定位等，大部分企业对物业公司为战略管控型，而在企业发展初期或以物业运营为主体的企业，对物业以操作管控型为主（较少）。另外，针对物业公司总部对物业分公司、异地开发公司对物业分公司的管理，将在“权责边界”中阐述。

2.    项目管理模式：

地产咨询选择项目管理模式的依据主要有两点：1.企业对项目的控股或操盘性质，如100%操盘、合作开发中的绝对控股等；2.企业总体项目规模、异地项目数量、城市公司项目规模大小、项目业态复杂程度、产品线成熟度、专业人员配置完善程度等。由于各个企业在不同发展阶段及发展规模，所选择的项目管理模式不一，但标杆企业多采用矩阵制（其中弱矩阵居多）。

物业咨询选择项目管理模式的依据主要有两点：1.物业类型--托管型物业项目与顾问型物业项目；2.以项目物管面积、业态构成及复杂程度、物业档次等级等。由于物业项目中心的三级业务职能部门较为完善（物业项目日常事务繁杂且不定时发生），为精简物业人力成本及提高管理效率，一般采取矩阵制（其中弱矩阵居多）。

3.    权责边界：

地产咨询在权责上更多关注集团总部与开发项目公司间的权限划分及放权幅度，从管控力度、兼顾风险与效率平衡上做文章，避免一抓就死、一放就乱。而在边界上则以开发价值链上各专业模块的职能界定为主，厘清各专业职能定位与边界接口问题，使各专业部门各司其职、充分发挥专业作用。

物业咨询在权责上以集团总部与物业公司间、物业公司总部与物业分公司间、异地开发公司与物业分公司间的权限划分及放权幅度为主，同样从管控力度、兼顾风险与效率平衡上做文章，既要把主要精力投入到利润较高的地产开发板块，又要从房产开发全盘角度兼顾物业对地产的反推动及品牌延伸、打造作用；再者，要把握异地物业分公司在物业公司总部与当地开发公司的权限力度，从物业内部统一性管理及异地专业公司管控幅度加以考虑，权限更显复杂。而由于物业内部业务边界一般较为清晰，更多关注在物业与地产相关专业职能间的边界界定，使房产开发全价值链的上下游衔接与配合更加紧密、顺畅，避免物业为地产开发的遗留问题“搽屁股”，疲于“救火”而无力无心做好本职的物业服务、品质提升工作。

四．咨询项目的流程优化阶段

地产咨询的流程优化一般关注两个方面：1.专业职能内部的流程运行及业务操作优化与完善；2.各专业职能之间的流程接口与三级节点配合、衔接问题。整体来说，地产咨询是从流程完整度、内部各专业协调配合方面、客户实际操作层面充分考虑与完善，做到专业内部层层到位、各个专业模块步步对接，构成一道道复杂的房产开发流程关系网。

物业咨询的流程优化一般关注三个方面：1.物业体系内部业务模块的制度流程、作业规范、操作手册等优化与完善；2.物业与地产相关专业职能部门或与地产业务上下游衔接的流程接口厘清与明确；3.物业自有/特色体系的内外部修订与完善，如质量体系（ISO质量体系，则需将流程与质量体系进行贯标）、特色客服体系（绿城的全过程客服体系与园区服务体系，将与流程优化相结合）。整体来说，物业咨询是从物业公司内部管理、与开发的外部管理、项目管理、物业服务管理等角度进行优化与完善，做到管理顺畅、服务提升、品质优化，构成物业管理良性循环。

虽然地产咨询与物业咨询存在诸多方面的业务、专业、思维方式的不同，但两者构成一个完整的房产开发咨询体系，两者相互间的关联程度也在上述对物业咨询的论述中有所体现。从房产全价值链及考虑客户问题、解决管理难题的全面性角度考虑，两者相辅相成，地产既需要物业做好品牌打造与延伸，又需要物业反推地产的管理提升与产品升级；而物业既需要地产无缝隙配合与承接上下游产业链，又需要地产从产品源头与物业管理本质出发来制造出优质的“艺术品”。