计划考核问题总是在计划

一、绕不过去的计划考核

房地产开发是项目类业务，房地产开发管理就是项目管理，计划在各类项目管理中具有毋庸置疑的重要性，对于标准化程度低的中小房地产企业，每个房地产开发项目从研发(设计)到销售都是一个全新的过程，过程环节基本相同，但每个环节的内容大不相同，而且各类活动的交叉关系复杂，协调要求很高。

计划管理对于保障工期、质量、安全、成本目标的综合性达成具有极大影响；由于房地产开发不同阶段的工作内容不同，计划可以说是唯一能进行全程考核的事项；同时由于绩效考核设计与实施的难度颇高，而计划考核相对容易设置容易实施，综合上述考虑，很多房地产开发企业实施了计划考核，以期工作顺利推进。但现实情况却不容乐观，不少中小房地产企业计划考核实施效果常常南辕北辙，好一点的有点正向作用，但是投入精力过大，效果过小，得不偿失；差的形成逆向激励，导致员工行为乖离。

导致这些问题出现的主要原因基本不是计划考核的问题，无论按照计划完成率考核还是按照计划节点逐点考核或是挑选重要节点重点考核或其他考核办法，基本是合理与可行的；问题基本出在计划上，具体而言是计划的形成机制与管理水平偏低。下面将通过几个案例对此进行具体分析。

二、出问题的计划

案例A：50人的小型房地产企业，在建项目常年少于10万平方米，公司各项业务与管理标准基本空白，财务数据则是核心秘密，只有计划可以作为方便的考核标准。每个员工每月制定个人工作计划，部门内员工的计划完成率与部门经理的考核成绩挂钩20%；个人工作计划中公司总经理和部门经理要求的工作事项必须列入计划，由行政人事部统一考核；其中大部分部门经理安排工作事项较少，难度也低，困难的事项要么部门经理自己做，要么不列入计划；而公司总经理安排的工作难度较高，事项也多，常常占到员工个人工作计划事项的一半以上，考核是扣分扣罚制。由于员工工资普遍不高，且进入公司的人多多少少与总经理有亲戚、同学或发小等关系，总经理对员工不满意主要的管理方式是骂，骂的很凶很难听很经常，但是嘴硬心软，除了骂就是根据考核扣点工资，不会解聘员工，而当地的好工作也难找，因此员工离职也少。公司里管理问题较多，项目计划基本没有，岗位职责也不清晰，总经理安排工作有很大的随意性，安排的工作经常与被安排人员的岗位风马牛不相及，而且常会多安排几个人去做同一项工作。实施这样的计划考核后，员工对总经理唯恐避之不及，外出办事常常拖时间不回公司，回公司后也找各种方便再出去，或者躲着老板，对被老板的呼唤视若畏途，百般推脱工作任务，推不出去就尽量多拉几个人，以便可以推诿责任。
这是小企业计划考核普遍存在的问题：没有计划制定与管理体系，各部门分别制定员工工作计划，以员工个人制定为主，没有实质性的计划审核与约束。这个企业的特殊点是计划由总经理临时指定，且指定的计划任务有时与部门和岗位职责脱节，同时计划作为唯一考核事项，与绩效挂钩过高，被总经理安排了计划任务，就等于工资要少几百元，当考核不准确的时候，过高的绩效挂钩水平反而起到强烈的副作用；

案例B:200人左右的中型房地产企业，在建项目几十万平方米，三个外地子公司，有一定的管理基础，没有完整的项目计划，但是有施工计划采购计划等专项计划，规定实施KPI考核，每个月每个部门与项目的考核指标均是几十项，很多考核事项的权重仅有1-3%，重要的考核事项权重也没有超过10%，每个月的考核事项均与上月不同，先由各项目各部门自报，而后公司人力资源部绩效考核专员根据公司董事长和总经理的意见和其他部门的工作配合要求进行添加，过程中有公司领导安排的新任务也补充进去，这样实质考核内容不是KPI，而是每个月的临时计划事项，每个月底绩效专员找各部门要临时计划的完成结果，总经理每月专门辟出至少1天时间与各副总各部门经理开考核会议，核实完成情况，大家都很认真的一条一条对照。这样的考核搞了几年，大家都感觉很累，但对公司业务的促进却不大，各部门计划完成较好，但项目还是经常出问题；
这个企业的问题更典型，更具有普遍性：设立了计划制订和管理岗位，但是没有项目计划为核心，各专项计划或部门计划就会相互脱节，公司计划也没有基础和落脚点，实际没有形成计划管理与协调体系。各个部门的计划完成不代表公司项目推进顺利，同时，每月考核投入的精力与时间过大，仅仅推进了临时工作任务的完成，而许多部门在制订计划时避重就轻，临时计划本就容易完成，可以说起到了一定的正向作用，但是投入产出比太低；

案例C：管理良好的中型房地产企业，有计划管理部门和项目计划，2年前请管理咨询公司专门设计了一套绩效考核办法，大略是由各级管理人员从咨询公司提供的KPI指标库中，每月提取KPI指标作为下级的考核指标，月度末，上级逐级给下级打分，评价KPI指标的完成情况，由于每月一次，确定指标项及其指标高低以及评价标准不胜其烦，各级管理人员基本要求下级制定指标，上级审核确定，但是每月的成绩评定又成了头痛问题，总经理需要每月至少用1整天时间给十几个副总打分，虽然每个人考核几个事项，但不少工作需要仔细回想当时的完成情况，其他管理人员同样头疼给下级的打分，考核结果是将近2年来，全司很少有低于86分或高于96分的，费了这么大的力气，考核拉不开差距，等于做无用功。

KPI指标是一个有机体系，这个体系应该由公司级绩效指标层层，分解才能形成，且应保持基本稳定。这里各级管理人员自己独立挑选怎么能形成KPI体系呢，而且还是每月挑选一次，着实超常。经过研究这个公司的考核表（表1）发现，不是什么KPI指标，是各项计划指标，实行的还是计划考核。
表1：案例C中公司的KPI考核表

被考核人：### 岗位：工程（主）考核人：## 目标执行期：2013年9月
重点任务/指标	权重（%）	完成标准	实际完成结果	考核得分
土方工程	30%	土方工程完成85%	完成85%	28
基坑边坡支护工程	30%	完成80%	完成80%	27
东侧市政道路恢复和临时围挡搭设	20%	东侧市政道路恢复和临时围挡搭设完成	完成	19
部门或领导交办的其他工作	20%	及时完成并向领导汇报工作	完成	19
注：1、原则上，重点任务/指标应为3-5项，最多不得超过8项。 2、月度考核时，重点任务/指标由考核双方共同确定，主考核人可根据实际情况最终调整考核内容和权重。 3、不宜量化的指标评分标准：（100—95）圆满完成目标；（95—85）完成目标；（85—75）大部分完成目标；（75—60）完成一部分，（60分以下）基本未能开展，存在明显不足。 4、部门员工平均考核分值原则上不得高于部门负责人的考核分。 5、“完成标准”必须量化或详细填写，严禁填写“完成”、“圆满完成”等之类的语言。				合计得分：93
被考核人：（绩效结果评定时签字）主考核人：（绩效结果评定时签字） 2013年 9月 30日

这个企业的考核问题在于：没有部门考核，而是上级对下级的逐级主观考核，那么部门计划就没有考核，每月大张旗鼓、各层动员、耗神费力，却搞了个脱节计划以及计划完成的主观考核，指标是主观设定，完成结果也是主观评判。从表中看出，明明是完成了，却不给满分，人为扣几分，因为如果很多员工考核满分，而公司的计划却只完成70%，公司计划与员工工作计划的脱节就不言而喻，这里核心的问题是，由于部门计划是公司计划与员工计划的衔接桥梁，抽走了桥梁，公司计划与项目计划很难与员工计划严密对应。

案例D：200多人的中型房地产开发企业，5个外地子公司，有较好的管理基础，各部门业务与管理均有一定的标准，因此实施KPI考核，总经办是专职计划管理部门，有检查协调各项目各部门工作的权威，有包括项目计划在内的完整的计划体系，因而计划完成是KPI中的核心指标，各项计划由各部门上报，分管副总审核，总经办复审，不合格就打回重做。奇怪的是，公司计划仅完成60%，各项目计划完成在35-80%之间，但各部门的计划完成率却普遍在95%以上；导致这种奇怪现象出现的原因在于其计划的内容有严重问题，以工程管理部为例，其计划如下表（表2）：

工程管理部1季度计划内容
工程管理部1季度计划内容
参加各项目工程验收
完成林语城1期项目后评估
对各子公司项目巡查
优化及修订流程制度
收集整理子公司工程月报
参与集团及各子公司招标工作
收集子公司月度签证及相关资料
案例库按时按量建立
培训计划达成率

表2：案例D工程管理部某季度计划
这个部门计划基本看不到与项目计划和公司计划的联系，里面多数工作一没有明确的时间，二没有具体的安排，三没有清晰的标准，实质不是计划，而是部门职责的罗列，甚至是琐细事务的罗列。这种职责罗列式的计划基本不会出现扣分，被考核部门的精明与计划管理部门的放纵一览无余，如此一来，计划已经完全失去考核的价值。计划的制定管理机制是多家企业存在的普遍问题，由被考核部门制定计划，如果对其计划合理性没有明确标准或者标准不被执行，这样的计划就缺乏压力和约束力，这时的计划考核就变成了糊弄老板。

  三、总结

陆游有诗云：汝果欲学诗，功夫在诗外，进行计划考核的关键不在考核本身，而在计划管理水平，企业的计划管理状况各不相同，应首先着眼提升计划管理能力，同时基于阶段计划水平制定相应的计划考核办法。房地产企业计划管理水平可以大致分为这么几个层次：
1.    无计划；
2.    有单兵计划；
3.    有部门计划和员工计划，没有各专项计划【设计、工程、采购、报批报建、营销、成本等】或仅有工程计划；
4.    有各专项计划、部门计划、员工计划，但没有项目总控计划（或称项目总体计划），各类计划脱节；
5.    有简单的项目计划，从拿地到竣工备案大概100个节点以内，各专项计划等能大致配合项目计划；
6.    有初步完整项目计划，节点300以上，1000以下，节点划分为不同层次，进行不同的管理，各专项计划与部门计划等以项目计划为基础制定与调整，但是各节点标准工期尚不准确、调整尚不规范；
7.    有完善项目总控计划，节点1000个以上且分级管理、还有项目关键节点的需要达成的关键指标，各专项计划或部门计划凡与项目有关事项已融入项目总控计划，标准工期确定，调整规范；

对于没有计划制定与管理体系的企业，应从建立专项计划体系起步；专项计划有基础后，再建立简单的项目计划，或许一开始整套体系中节点甚至不到一百个，但实现了从无到有的跨越；对于没有项目总控计划作为计划体系核心的企业，应编制项目总控计划，以便对所有的计划实行约束，避免各部门计划脱节带来的损失；项目总控计划比较粗放的企业要逐步增加节点的数量，划分节点的层次，要引导企业考核标准从主观标准向客观标准占绝对数量转变，制定计划从工作罗列向具体内容转变，建立起初步计划体系的企业，要用懂得工程管理的工程师为项目总控计划的管理人员，使各节点时间趋于准确合理，同时严肃节点标准工期考核。笔者相信，计划体系的科学建立与逐渐优化将为房地产企业带来更多的收益。

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