现在无论是在制造业、服务业还是房地产业的管理当中，绩效管理都是一个热门话题，这是因为企业老板希望通过绩效考核，提高公司的业绩，让干的多干的好的人得到更多，让干的差干的少的人得到更少，甚至被淘汰；而企业员工特别是那些有上进心的员工也希望公司能实施绩效考核，希望通过自己的努力获得更多的回报。应该说从企业老板到员工在绩效考核的目地上是达成了一致，但绩效管理在实践中却又举步维艰，真正能发挥绩效管理作用的、应用的好的企业寥寥无几，那么在房地产企业绩效管理中应用的状况又如何呢？

一．目前房地产行业的绩效管理实施现状

绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节，核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩，使员工的才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。 同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进行分类开发管理。只有通过公正、全面、客观的绩效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工；在积极方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对工作积极进取，增加企业的凝聚力，无论对企业或员工都是大有裨益的。

由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先进的BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。但是，众多的国内其他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。

目前房地产行业绩效管理中存在的普遍问题，笔者将其归纳总结了一下，有以下几个方面的原因:

1.屁股决定脑袋。在企业引进绩效管理的时候，老板和员工由于利益出发点不同，而在绩效管理中的蛋糕如何分配上产生严重的分歧，有些老板是希望通过绩效管理，可以有个克扣员工工资的借口，而员工在企业引进绩效管理的时候，希望公司拿出更多的资源来分配，而不希望自己的利益在做绩效管理时受到损失。所以绩效管理在企业是否能做好，是否能落地，首先要解决一个在绩效管理中的利益分配问题。这个问题没解决好，后续的绩效管理体系设计的再完美都无法体现其成果。

2.绩效管理和公司战略的关联度较低。公司的战略目标如何通过绩效管理而落地实施，有的企业为考核而考核，没有将部门、员工的目标与公司的目标整体结合起来。有一个绩效管理工具可以解决这个问题，就是平衡计分卡（BSC），但真正用的好的企业也不多，原因是很多企业不知道如何将公司的目标通过BSC分解下去。

3.企业本身的管理基础薄弱。比如部门、员工的职责不清晰，流程不清晰，计划和预算体系不完善等等，绩效考核缺乏数据支持和依据，都会导致绩效管理无法实施。

4.绩效考核指标体系结构化不足。不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位。

5.很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准，另外绩效评估沟通反馈机制不尽完善。

6.绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、

培训设计方面不甚重视。

7.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性。

二．针对以上状况，笔者对房地产企业绩效管理建议

（一）方法选择

房地产企业必须根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接向万科等看齐采用BSC。尽量从基础的人事信息(比如职位分析)，预算管理开始做起，采用目标管理法或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系统固化考核。

（二）具体的实施步骤

在构建房地产绩效管理体系的过程中，建议参考以下步骤：

●应用WBS职能分解，建立完善职位体系；

●应用部门职能地图和工作分析，完善部门职能和岗位职责；

●建立完善薪酬体系；

●建立完善预算管理体系；

●规划流程地图，进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；

●公司战略梳理和战略分解；

●公司层级绩效指标体系建设；

●部门层级绩效指标体系分解建设；

●岗位绩效指标体系分解建设；

●绩效管理制度和操作方法建设完善；

●绩效管理体系实施。

（三）绩效管理在企业不同发展阶段的应用

1.房地产企业在不同发展阶段，其所具有的管理基础不一样，因而其绩效管理的应用模式也不一样，不能千篇一律、照搬照抄，不同阶段企业绩效管理方法可以参照图一。

图一：不同阶段企业绩效管理方法

（1）房地产企业在创业初期要做绩效管理，由于这时企业管理基础薄弱，没有流程、职责也不清晰，建议主要以绩效考核为主，对员工的行为、态度、能力进行简单的考核和应用；

（2）当房地产企业在市场中站稳脚跟，从创业期走向成长期的时候，这时的企业管理有部分的流程、职责也有分工，但这些都还不够完善，建议还是以绩效考核为主，对员工的考核以完成任务和计划为主的考核，由于这时侯的计划、预算体系都还不完善，数据不够全面，所以应用KPI的考核还不是主要的考核方式，这个阶段以定性为主，定量为辅；

（3）当房地产企业度过了从创业期向成长期的转变的时候，正式步入成长期，迈向成熟期的阶段，这时的企业管理流程较完善、部门员工职责清晰，计划和预算体系较完备，原始数据也容易获取，这时可以采用KPI和平衡计分卡等方式，实施定量化的绩效管理的基础较好，容易获得较好的成果。

绩效管理在企业战略-计划-预算-绩效中的关系，如图二

图二

2.绩效管理工具的应用

（1）平衡计分卡

平衡计分卡是一种很好的战略管理工具，尤其是对绩效考核而言，很多企业通过平衡计分卡的方式来进行战略管理，在进行战略分解的过程中，平衡计分卡是优于计划管理的一种战略管理工具，其优势主要体现在：首先，单纯的计划考核只能衡量计划完成情况，不能够充分考虑完成计划情况所耗费的资源，包括金钱和时间。其次，在计划考核中，各组织的计划彼此之间的协调性不容易被体现出来。在计划执行过程中，各部门之间的配合容易出现问题。由于计划考核只是关注目标的达成，可能导致对企业资源的争夺。无法发挥相互促进的整体效果，各部门的工作成果不容易完整性的体现出来。第三，单纯的计划管理不可能对将来的企业组织进行优化，难免有所遗漏，而平衡计分卡则可以将企业的现在与企业的将来所需要提升的能力有效的结合起来。

（2）KPI考核指标设计

公司不同层级的员工应该用不同的绩效指标来考核，高层以KPI指标考核为主，中层以KPI指标+工作计划考核相结合，基层以工作计划考核为主。

根据KPI指标来源可分为公司级KPI和部门级KPI指标，公司级KPI指标为衡量公司年度经营计划成果的指标，而部门级KPI指标是衡量部门相关流程和职责执行结果的指标，公司级KPI指标是通过部门级KPI指标来实现的，而部门级KPI是通过部门内各岗位的职责完成结果来实现的，因此，要有一套从公司到部门再到个人指标分解体系，来确保每个员工的工作成果，最后都能体现在公司业绩的提升上面。

三．总结

在房地产行业，虽然不同的公司的部门结构不同，但营销线和工程线是主要的考核部门，这两条线做好了，这个房地产企业的绩效管理也就做好了，因此，在有些房地产企业发展时间短、管理基础弱、人员能力不够强的情况下，可优先考虑从这两条线的绩效考核入手，既简单又易收到效果。待企业规模扩大，多项目运行，人员交叉的情况下，考核体系再向其他部门和子公司延伸，建议有条件的公司还可采用专业的人力资源管理信息系统，绩效管理将能更好的实施。